Идеальная автоматизация строительной компании: из чего она состоит и как работает

Строительную компанию с идеально выстроенной автоматизацией можно узнать по нескольким признакам. После сбоя на одном этапе сдачи объекта сотрудники не пересчитывают сроки вручную, бригада находит свободный кран за минуту, комплект закрывающих документов готов к моменту сдачи этапа, руководитель видит состояние объекта утром перед совещанием. Такой уровень автоматизации процессов в отрасли встречается редко, при этом каждый элемент в нем собирается из понятных и доступных инструментов.

О шести направлениях, которые ближе всего подводят строительную компанию к этому состоянию, рассказал Максим Афанасьев, менеджер по работе с ключевыми клиентами Битрикс24.

График этапов с автоматическим пересчетом сроков

Строительство объекта разложено на этапы, которые тянутся от закладки фундамента до выдачи ключей покупателям или до сдачи объекта вместе с исполнительной документацией корпоративному заказчику. К каждому этапу привязан свой график работ, и на крупной стройке таких этапов десятки. Поскольку графики редко объединены в общий план работ и часто живут в бумажной форме, сбой на одном участке заставляет сотрудников пересобирать сроки по всей дальнейшей цепочке руками.

Единого места, в котором статус этапа отображался бы, в таком контуре нет, поэтому компании привязывают график к системам, которые уже работают. Распространенный костыль - система учета. Например, бригада списала бетон на весь этаж, значит этап считается закрытым и сроки следующего отсчитываются от этой даты. Признак получается косвенный, поскольку списание подтверждает расход материалов и оставляет за скобками фактическую приемку работ.

Автоматизация контроля сроков начинается с того, что компания заводит этапы как связанные объекты с жесткой привязкой окончания одного к началу следующего. Для этого могут подойти разные инструменты: таск-трекеры или планировщики, а также специальные системы, например, смарт-процессы Битрикс24, где сроки зависимых этапов пересчитываются автоматически. Руководитель проекта в любой момент видит реалистичную дату сдачи и успевает передоговориться с подрядчиками, пока запас времени сохраняется.

Ставки здесь выше, чем кажется по слову «график». Просрочка передачи ключей - это неустойка дольщикам, а для корпоративного заказчика сдвиг сроков означает штрафные санкции по договору и риск не попасть в пул подрядчиков на следующий объект. Автоматический пересчет сроков нужен не ради красивой диаграммы Ганта, а чтобы компания узнавала о сдвиге тогда, когда его ещё можно компенсировать перестановкой работ, а не когда до передачи объекта остался месяц.

Единое рабочее пространство для постоянной команды и подрядчиков

Строительная отрасль часто работает по подрядной модели, поэтому крупный проект способна вести компания со штатом в десять человек. Для проектирования, земляных работ, монолита, инженерных сетей, отделки и других узкопрофильных задач компания может привлечь подрядчиков. Часто в одном объекте задействованы несколько десятков таких команд. Договорную часть этой схемы компании выстраивают тщательно, а оперативное общение при этом расползается между почтой и разными мессенджерами. В итоге сообщение об изменении объема работ живет в одном месте, заявка на материалы в другом, подписанный акт в третьем.

Компании, которые оптимизировали этот процесс, выдают доступ внешним подрядчикам в то же пространство, где работают штатные сотрудники. Для этого используются мессенджеры или платформы совместной работы с внешним контуром с доступом для контрагентов. Переписка остается привязанной к конкретной работе, а любое изменение фиксируется один раз и сохраняется в истории, к которой обе стороны могут обратиться при разногласиях.

Разберем этот процесс на примере. Один крупный застройщик вынес всю работу с поставщиками и подрядчиками на отдельную цифровую платформу, где сегодня работают более 500 контрагентов. Каждый видит перечень планируемых проектов, ведет документы по своему участку и проходит проверку юридических данных через интеграцию со сторонними сервисами. При этом подрядчики не получают доступ к другим контрагентам и их задачам без согласования с заказчиком.

Даже если цифровая система внедрена, доступ к системе часто бывает ограничен. Прораб, мастер и бригадир не сидят за компьютером, у подрядных бригад высокая ротация, а корпоративных учетных записей у них, как правило, нет. Эффективно работать цифровая система начинает только тогда, когда вход в систему возможен с телефона, а набор функций для площадки четко определен получить задачу, отметить выполнение, приложить фото, запросить материалы.

Бронирование техники, инструмента и специалистов

Ограниченные ресурсы стройки, спецтехника вроде автокрана, неосновной инструмент вроде перфоратора с патроном SDS-max, а также узкоспециализированные сотрудники и технадзор, который приезжает принимать скрытые работы, всегда нужны большому числу бригад одновременно. Обычно бригады выясняют доступность звонками завхозу, тот сверяется с записями и держит все расписание в голове.

Свободные часы техники при этом часто уходят в теневые договоренности прямо на площадке, когда соседняя строительная организация предлагает бригаде наличные за пару часов работы крана. В нашей практике, один застройщик решил эту ситуацию через легализацию: разместил на спецтехнике QR-коды с расценками, чтобы соседи бронировали машину официально. Следующим шагом стала форма, через которую контрагент сам оставляет заявку и получает подтверждение брони, а компания видит загрузку техники и выручку от нее.

Технически это обычный ресурсный календарь: у единицы техники появляется собственный график, к ней привязаны закрепленные водители, а бригады бронируют слоты сами. Завхоз перестает быть диспетчером входящих звонков и начинает управлять загрузкой: видит простои, конфликты броней и то, какая машина реально окупается.

Сквозной процесс от акта до выплаты подрядчику

Расчеты с подрядчиком на стройке идут порциями по мере закрытия этапов. Например, контрагент строит каркас этажа поликлиники, заливает колонны, выкладывает стены из газосиликата, делает перекрытие и приносит акт выполненных работ. Из общей суммы договора в 320 миллионов рублей застройщик закрывает актом 30 миллионов за этот этап, предварительно проверив соблюдение сроков и качество работ.

Но на следующем участке компании теряют больше всего времени. Акт проверяет руководитель, согласовывает бюджетный контролер, бухгалтерия выделяет деньги, и на каждом шаге кто-то ждет чужой подписи. К этому добавляются взаимозачеты: если материалы на этот этап поставил сам застройщик, из 30 миллионов вычитается стоимость бетона, и на разницу оформляется отдельный документ. Пока согласование идет по кабинетам, подрядчик не выходит на следующий этап работ.

Если процесс автоматизирован, ответственный может быстро собрать всю цепочку в один процесс со статусами и фиксацией каждого шага. Настроенный расчетный процесс регистрирует акт, ведет его по согласующим и передает в оплату, сохраняя историю решений. Финансовый отдел компании видит, на ком именно остановилось согласование, а подрядчик получает деньги вовремя и начинает следующий этап без паузы.

Комплект закрывающих документов, собранный к сдаче этапа

Отдельная и самая недооцененная история - исполнительная документация. К моменту приемки этапа комплект документов должен быть собран целиком: акты скрытых работ, паспорта и сертификаты на материалы, журналы, схемы, протоколы испытаний. Обычно документы приходят от разных подрядчиков в разное время, часть теряется, часть оказывается в устаревшей редакции, и перед сдачей объекта компания неделями собирает их вручную, обзванивая контрагентов.

Автоматизируется это тем же способом, что и остальные цепочки. К каждому этапу заранее привязан перечень обязательных документов, ответственный за каждый назван поименно, а система показывает готовность комплекта в процентах и подсвечивает недостающее. Подрядчик загружает документ в своё пространство, он автоматически попадает в комплект этапа и уходит на проверку. Приёмка перестаёт быть авралом, потому что к её дате видно не «кажется, всё собрали», а конкретный список того, чего не хватает и от кого этого ждут.

Полезный побочный эффект даёт связка с учётной системой. В одной крупной девелоперской компании файловый трекер каждые десять минут проверяет 1С, и обновлённая версия документа автоматически появляется на портале - сотрудник физически не может работать с устаревшей редакцией. Для стройки, где ревизия чертежа или сертификата меняет объём работ, это снимает целый класс ошибок.

Интерактивные дашборды со срезами для каждой роли

Ежемесячный отчет обычно приходит к руководству с задержкой в недели, иногда в этот момент исправлять ситуацию уже поздно. И иногда разговор о незакрытом этапе начинается через несколько недель после того, как работы встали. Чтобы это решить, компании часто собирают один большой дашборд со всеми ключевыми показателями сразу, и пользуются им редко: в таком объеме данных руководитель непозволительно долго ищет информацию.

Полезнее собрать для каждой роли свой срез. Технадзор осуществляет входной контроль, заполняет акты и следит за характеристиками материалов, вплоть до соответствия доставленного бетона марке М350, финансовый блок за своевременностью выплат подрядчику, от которых зависит старт следующих работ, отдельным слоем идет отчетность перед банком по эскроу-счетам. Руководителю верхнего уровня достаточно сводки по корпусам с возможностью провалиться в проблемный: утром перед совещанием он видит, что первый и второй идут штатно, а сложности сосредоточены в третьем, и разбирается уже там. Дашборды и отчеты в Битрикс24 можно настроить под каждую роль отдельно, руководитель получает свои точки внимания без лишних показателей.

С чего начинать цифровизацию в строительной компании

Полный набор из шести направлений сразу редко нужен компании. Объем автоматизации компания выбирает под свои процессы: кто-то начинает с общих календарей и понятного графика этапов, кто-то доходит до цикла, где заявка контрагента через форму сразу превращается в готовые документы на подпись.

Точку старта проще всего искать либо там, где сотрудники тратят больше всего времени на регулярные процедуры, либо в процессах, где ошибка стоит дороже всего. У одной компании это может быть график с ручным переносом сроков, у другой - сбор закрывающих документов перед сдачей этапа, у третьей - согласование выплат подрядчикам. Первое направление стоит довести до рабочего состояния целиком и только после этого браться за следующее, иначе компания получит несколько наполовину настроенных участков вместо одного работающего.

Дальше по мере роста автоматизации у компании появляется новый вопрос, где проводить границы между системами. Ответ на него у каждой компании свой и зависит от того, какие процессы она считает критичными и насколько тесно они связаны между собой. Разберем два подхода на примерах крупных девелоперов.

Федеральный девелопер с тремя тысячами сотрудников сознательно развел коммерческий контур и корпоративный портал на две отдельные системы, чтобы развитие HR-сценариев не задевало CRM, где лежат цены до старта продаж и данные по лотам. О том, насколько плотно портал встроен в работу, говорит реакция сотрудников. По словам ИТ-директора компании, стоит порталу грузиться дольше трех-пяти секунд, в чатах сразу появляется «коллеги, а что случилось?». Такая чувствительность показывает, что сотрудники приходят в систему за информацией и решениями каждый день и рассчитывают на нее в текущей работе.

К похожему выводу с другой стороны пришел и более крупный девелоперский холдинг на двадцать тысяч сотрудников, где кроме стройки есть собственные производства и сервисные бизнесы. От идеи все централизовать там отказались сознательно, поскольку направления слишком разные по темпу и культуре, а единый регламент с высокой вероятностью уперся бы в сопротивление и теневые процессы. Общим оставили коммуникационный каркас, то есть новости, единую адресную книгу и обмен экспертизой, операционку при этом отдали каждой компании на ее собственный портал. За два года такой подход позволил отказаться от 70% внешних систем и дал задокументированный экономический эффект, измеряемый сотнями миллионов рублей в год.

Общее у обоих примеров одно. Зрелость компании видна по границам, которые она провела между контурами, и по причинам, по которым выбрала именно такие границы. Количество включенных модулей говорит об этом заметно меньше.